LEAN PROJECT MANAGEMENT
Como en ningún proyecto se dispone de recursos infinitos, uno de los principales valores o aportaciones que se espera del project manager es que haga un uso eficiente de los mismos, que no malgaste esos recursos limitados que le asignan para lograr los objetivos del proyecto.
Si nos paramos a pensar un momento, ¿cuál de todas las restricciones que condiciona un proyecto es el recurso más escaso? Pues aquel que una vez asignado al proyecto no puede ser almacenado de ninguna manera. Aquel que si no lo empleamos de forma eficaz quiere decir que lo estamos malgastando sin posibilidad de recuperarlo.
Cualquiera que haya gestionado, aunque sólo sea un único proyecto, sabe que el recurso al que nos estamos refiriendo es el TIEMPO.
Y, ¿de qué manera podemos optimizar el uso o consumo del recurso tiempo?. Pues la respuesta es bastante más sencilla de lo que cabría esperar, basta con aplicar un poco de sentido común, pero como tantas veces se dice, el problema es que éste es el menos común de los sentidos.
La solución pasa por emplear este bien escaso de nuestro proyecto que es el “tiempo” sólo en aquellas actividades que realmente aporten valor al cliente de nuestro proyecto, ya se trate de un cliente externo o de uno interno. Y eliminar o reducir drásticamente de nuestra lista de actividades aquellas que se pueden considerar “desperdicios de tiempo” y que no aportan ningún valor.
Pero esto realmente no es nada nuevo, se trata de aplicar en nuestros proyectos el mismo enfoque que ya aplicó Toyota en los años ochenta del pasado siglo en sus líneas de producción y que denominó lean manufacturing. Luego, constatada ya su eficacia, esa filosofía de gestión o lean thinking se fue aplicando en otros sectores, como es el caso de la dirección de proyectos en donde se denominó lean project management.
Veamos algunas buenas prácticas de gestión con las que conseguiremos implantar en nuestros proyectos esta filosofía lean (maximizar el flujo de valor generado y eliminación permanente de los desperdicios de tiempo).
Lo primero es emplear procesos lo más sencillos posibles, evitando la complejidad excesiva que, aunque nos dé una falsa sensación de seguridad y control, realmente sólo es fuente de errores por incorrectas interpretaciones, interrupciones para preguntar al responsable del proceso, etc. por lo tanto, no debemos tener ningún reparo en modificar o proponer que se modifiquen aquellos procesos fuertemente arraigados en nuestra organización y que lo único que provocan es una ralentización de la velocidad del flujo de valor del proyecto. ¡Pero ojo!, con esto no pretendo decir que cuestionemos todos los procesos y actividades estandarizadas de nuestra organización. Porque si ya tenemos a nuestra disposición, como parte de los activos de nuestra organización, una serie de buenas prácticas de gestión cuya eficacia ya ha sido probada, pues apliquémoslas y así, evitamos tener que inventar la rueda nuevamente en cada proyecto en el que participemos, lo cual sí sería un verdadero desperdicio.
También es una fuente habitual de desperdicio en los proyectos las frecuentes y, en muchos casos, poco productivas reuniones de seguimiento del proyecto. Cuantas veces participamos en reuniones que se alargan mucho más del tiempo inicialmente previsto, en las que al finalizar tenemos la sensación que no se ha avanzado o que no se ha llegado a una conclusión relevante de cara al proyecto, o simplemente salimos con la sensación de “para que me habrán convocado si era un tema que no tenía relación conmigo”. Una reunión improductiva de una hora de duración en la que han participado ocho personas, representa realmente un desperdicio de ocho horas del proyecto. Es mejor realizar reuniones frecuentes de corta duración (máximo veinte minutos) con los implicados directos y en las que nos focalicemos en uno o dos aspectos a resolver, que reuniones más espaciadas en el tiempo en las que se suelen abordar muchos temas y, por lo tanto, se convoca a más interesados.
De igual forma, podemos evitar un mal uso del tiempo de nuestros recursos humanos estableciendo unos mecanismos de comunicación eficaces (justo en el momento que es necesario conocer la información) y eficientes (sólo informando a aquellos que necesitan la información). Evitemos las series de correos electrónicos en las que en cada ciclo “enviar-responder” poco a poco el número de personas en “CC” va tendiendo a infinito, ya que cada nuevo incorporado en la lista de distribución tiene que “malgastar” parte de su tiempo en revisar todos los mensaje encadenados y comprobar si realmente le concierne o no. Y si en el correo tenemos que incluir un informe adjunto, nos debemos esforzar en que no tenga más de una o dos páginas y a poder ser que predomine la información visual (gráficos, tablas, imágenes) frente al texto.
Otro aspecto a tener en cuenta es que una actividad de un proyecto no aporta valor hasta que se ha completado, hasta que el entregable está finalizado para poder ser transferido al destinatario. Desde el punto de vista de la filosofía lean, lo mismo es decir que tenemos una sería de actividades con un avance del 75% que del 25%, hasta que no estén finalizadas estas tareas, realmente no estamos generando valor. Por lo tanto, tenemos que centrarnos en ir completando lo antes posible los entregables comprometidos con el cliente y que es por lo que está dispuesto a pagar.
Una manera que tenemos de asegurar que los entregables se van completando, es identificar cuál es el recurso limitante que condiciona la realización de ese entregable. De poco nos sirve avanzar muy rápido completando tareas si llegamos a una actividad asignada a un recurso escaso que en ese momento está ocupado en otra tarea del proyecto. El resultado es que no completamos esa parte del trabajo y, por lo tanto, no generamos valor en el proyecto. Por este motivo, es crítico la identificación en cada momento cuál es el recurso limitante y condicionar la planificación a la disponibilidad real de ese recurso. Y como el recurso es crítico, automáticamente la tarea se convierte en crítica, por lo que la asignación recurso-tarea tendría que ser al 100% para finalizarla cuando antes y que así el proyecto pueda seguir avanzando. Porque si asignamos este recurso escaso a varias actividades simultáneamente (multitarea), de nuevo estaremos ralentizando el flujo del proyecto.
Un último aspecto en el que podemos incidir para disminuir los “desperdicios” de tiempo en el proyecto, es la estabilidad de los miembros que conforman nuestros equipos de proyecto. Cuanto más dedicados sean los equipos y el entorno de trabajo más estable, no sólo vamos a asegurarnos una preservación del capital intelectual (básico en cualquier organización), sino que lograremos equipos más motivados puesto que les permitiremos desarrollar sus habilidades y estar en disposición de solucionar problemas y aplicar procesos de mejora continua que redunda en un mayor rendimiento del proyecto. Y si además podemos contar con equipos “localizados” y no virtuales, se acelerará este proceso puesto que se estaría favoreciendo la interacción e intercambio de conocimientos y experiencias entre todos los miembros del equipo.
Seguro que no hemos descubierto nada nuevo y todo lo anterior son recomendaciones conocidas por todos, pero a pesar de eso, seguimos cayendo una y otra vez en los mismos errores y generando “desperdicio” en nuestros proyectos lo que nos hace perder la oportunidad de abordar nuevas iniciativas que sí podríamos afrontar cuando empecemos a aplicar en todos nuestros proyectos los principios de la filosofía lean.
CEO de EDAP